黨的十八大以來，金融系統(tǒng)堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，持續(xù)推進(jìn)全面從嚴(yán)治黨，把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度緊密結(jié)合起來，將強(qiáng)化公司治理作為轉(zhuǎn)變體制機(jī)制的重要著力點(diǎn)，取得了長足進(jìn)步。黨的十九屆五中全會(huì)進(jìn)一步要求，堅(jiān)持以強(qiáng)化公司治理為核心，深化國有商業(yè)銀行改革，建立中國特色現(xiàn)代金融企業(yè)制度。

　　金融控股公司是探索金融綜合經(jīng)營的主流模式和現(xiàn)實(shí)選擇。2020年11月開始實(shí)施的《國務(wù)院關(guān)于實(shí)施金融控股公司準(zhǔn)入管理的決定》（簡稱“金控準(zhǔn)入管理決定”）、《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》（簡稱“金控管理辦法”），遵循宏觀審慎管理理念，對非金融企業(yè)投資形成的金融控股公司依法準(zhǔn)入、實(shí)施監(jiān)管，我國金融控股公司發(fā)展由此進(jìn)入規(guī)范發(fā)展的新階段。

　　中國光大集團(tuán)股份公司是我國金融控股集團(tuán)的國家級(jí)“試驗(yàn)田”，目前正在按照有關(guān)規(guī)章積極申設(shè)金控集團(tuán)牌照，爭取早日成為“有名有實(shí)”“形神兼?zhèn)洹钡慕鹑诳毓杉瘓F(tuán)。光大集團(tuán)將堅(jiān)決打贏防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)攻堅(jiān)戰(zhàn)，持續(xù)深化金融改革，切實(shí)提升公司治理質(zhì)效。

　　●　中國光大集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部

　　推進(jìn)金融控股集團(tuán)公司治理

　　當(dāng)前，推進(jìn)我國金融機(jī)構(gòu)及金融控股集團(tuán)完善公司治理的意義主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

　　第一，完善公司治理既是微觀金融企業(yè)改革的重中之重，也是宏觀防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵之舉。良好的公司治理是金融機(jī)構(gòu)長期穩(wěn)健運(yùn)行、經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。一方面，規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)有利于形成有效約束，做出科學(xué)決策，樹立良好形象，獲得公眾信任，提升市場估值，實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。另一方面，金融機(jī)構(gòu)具有外部性強(qiáng)、財(cái)務(wù)杠桿率高、信息不對稱性嚴(yán)重等特征，公司治理的缺陷往往成為風(fēng)險(xiǎn)誘因甚至是風(fēng)險(xiǎn)源頭，國際金融危機(jī)充分暴露了西方金融業(yè)公司治理的嚴(yán)重問題。在防范化解重大金融風(fēng)險(xiǎn)攻堅(jiān)戰(zhàn)的關(guān)鍵之時(shí)，積極完善公司治理機(jī)制，健全內(nèi)外部約束機(jī)制，具有突出的重要性和緊迫性。

　　第二，金融機(jī)構(gòu)公司治理與構(gòu)建新發(fā)展格局要求、構(gòu)建金融有效支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)體制機(jī)制要求相比尚有差距。我國金融系統(tǒng)這些年初步形成以“三會(huì)一層”(即股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層)為主體的公司治理框架，國有控股機(jī)構(gòu)積極探索黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機(jī)融合，公司治理機(jī)制運(yùn)行日趨規(guī)范，決策的科學(xué)性及監(jiān)督的有效性均有了較大提升，但一些阻礙公司治理有效運(yùn)轉(zhuǎn)的體制機(jī)制問題尚未得到根本解決。優(yōu)化金融體系結(jié)構(gòu)是新發(fā)展格局的題中應(yīng)有之義，從金融體系有效為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)的任務(wù)看，從金融業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的要求看，我國金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)有的公司治理水平均存在改進(jìn)空間。

　　第三，金融控股公司特殊的風(fēng)險(xiǎn)特征決定了良好的公司治理是其穩(wěn)健發(fā)展的重要保障和內(nèi)在要求。與一般金融機(jī)構(gòu)相比，金融控股公司規(guī)模大、業(yè)務(wù)多元化、關(guān)聯(lián)度較高，跨機(jī)構(gòu)、跨市場、跨行業(yè)、跨區(qū)域經(jīng)營，容易引起風(fēng)險(xiǎn)交叉?zhèn)魅荆P(guān)系到國家金融安全和社會(huì)公共利益，對金融控股公司的公司治理予以更高的要求和更嚴(yán)的規(guī)范，是符合當(dāng)今世界發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的通行做法。從實(shí)踐看，金融控股公司并不是“一控就靈”。這些年來，我國“事實(shí)上的金融控股公司”在發(fā)展中存在著顯著的差別：一些實(shí)力較強(qiáng)、經(jīng)營規(guī)范的機(jī)構(gòu)通過這種模式，優(yōu)化了資源配置，降低了生產(chǎn)成本，豐富了金融服務(wù)，更好地滿足客戶需求；與此同時(shí)，也有少部分企業(yè)假借金控公司之名盲目擴(kuò)張，隔離機(jī)制缺失，風(fēng)險(xiǎn)不斷累積，甚至形成了較大風(fēng)險(xiǎn)。其經(jīng)營成敗往往歸結(jié)于公司治理是規(guī)范有效還是缺位失靈。

　　抓牢關(guān)鍵要素 優(yōu)化公司治理

　　良好的金融控股集團(tuán)公司治理大多由以下要素構(gòu)成：一是股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的前提基礎(chǔ)。集團(tuán)層面相對集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于母公司的股東制衡，而母公司對子公司股權(quán)的集中控制則有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營協(xié)同。二是利益相關(guān)者治理是公司治理的關(guān)鍵問題。公司治理的良好實(shí)踐表明，公司的核心競爭力及其經(jīng)營的成功，是投資者、員工、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商以及其他利益相關(guān)者共建共治、聯(lián)合貢獻(xiàn)的結(jié)果。應(yīng)正確處理好股東與債權(quán)人、投資者等金融消費(fèi)者的關(guān)系，股東與監(jiān)管者、長期社會(huì)責(zé)任之間的關(guān)系。三是董事會(huì)等治理主體的履職質(zhì)效，是良好的公司治理結(jié)構(gòu)的集中體現(xiàn)。應(yīng)完善公司治理制度規(guī)則，明確控股股東、實(shí)際控制人、董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的職責(zé)界限和法律責(zé)任。四是風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控體系在公司治理中的地位日益突出。金融行業(yè)以及金融控股公司的特殊性，要求金融控股集團(tuán)公司治理從組織架構(gòu)、功能設(shè)置到監(jiān)督執(zhí)行等不同層面，都應(yīng)圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容重心建立完善。

　　我國金融控股公司的實(shí)踐則表明，金融控股集團(tuán)的公司治理既要解決一般金融機(jī)構(gòu)治理實(shí)踐中出現(xiàn)的共性問題，如黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)薄弱，股權(quán)關(guān)系不透明不規(guī)范，股東行為不合規(guī)不審慎，董事會(huì)履職有效性不足，高管層職責(zé)定位存在偏差，監(jiān)事會(huì)監(jiān)督不到位等；還要克服其特殊性帶來的個(gè)性問題，如利益相關(guān)者眾多、治理目標(biāo)多元，層級(jí)過多帶來的委托代理關(guān)系復(fù)雜化等。如果一個(gè)企業(yè)的公司治理沒有遵循公司治理的內(nèi)涵和規(guī)律，單純?yōu)闈M足外部監(jiān)管需求而“打補(bǔ)丁”或“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，那么其做法很容易造成企業(yè)管理無序化，導(dǎo)致各種目標(biāo)相互矛盾、相互抵觸，制約企業(yè)發(fā)展甚至釀成經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　公司治理要立足國情和行業(yè)實(shí)際，聚焦最突出、最緊迫的公司治理問題或隱患，充分考慮不同類型機(jī)構(gòu)特點(diǎn)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，尊重多樣性，倡導(dǎo)差異化、有針對性的公司治理方略。當(dāng)前，亟需以構(gòu)建科學(xué)的公司治理體制機(jī)制為核心，凝聚各方力量，深化金融改革，真正建立起具有權(quán)利責(zé)任對等、激勵(lì)約束相容、風(fēng)險(xiǎn)控制嚴(yán)格等特征的現(xiàn)代金融企業(yè)制度。

　　注重處理好“五大關(guān)系”

　　過去幾年，光大集團(tuán)遵循公司治理基本內(nèi)涵，借鑒先進(jìn)企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以“五種治理體系、五種治理能力”為核心，以“價(jià)值創(chuàng)造”和“管理提升”為主線，完善治理架構(gòu)，提升治理能力，釋放治理質(zhì)效，探索具有中國特色的金融控股集團(tuán)治理新模式。

　　其主要特色體現(xiàn)為“三個(gè)堅(jiān)持”：一是堅(jiān)持公司治理正確政治方向。把堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)這一最根本的要求、最根本的原則擺在更加突出的位置，把黨的領(lǐng)導(dǎo)貫穿到推進(jìn)治理體系和治理能力建設(shè)的全過程中去。二是堅(jiān)持把戰(zhàn)略引領(lǐng)和價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向作為公司治理的核心目標(biāo)。發(fā)揮戰(zhàn)略舉旗定向作用，完善戰(zhàn)略管控機(jī)制，用集團(tuán)戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)造能力統(tǒng)領(lǐng)對子公司的授權(quán)管理、資本管理、預(yù)算制度、考核評(píng)價(jià)等各項(xiàng)管理制度。三是堅(jiān)持系統(tǒng)規(guī)劃、整體推進(jìn)公司治理改革。有效融合公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等相關(guān)制度，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)順暢的公司治理體系，避免制度設(shè)計(jì)和機(jī)構(gòu)設(shè)置的“碎片化”和重復(fù)建設(shè)。

　　具體來說，光大集團(tuán)在公司治理實(shí)踐中，注重處理好“五大關(guān)系”：

　　第一，處理好黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理的關(guān)系，把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善現(xiàn)代金融企業(yè)制度有機(jī)融合。

　　黨的領(lǐng)導(dǎo)是做好一切金融工作的根本保證，是中國特色金融機(jī)構(gòu)公司治理的本質(zhì)特征。光大集團(tuán)堅(jiān)持把推動(dòng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機(jī)融合放在首要位置，切實(shí)發(fā)揮黨“把方向、管大局、保落實(shí)”的領(lǐng)導(dǎo)作用，筑牢國有金融機(jī)構(gòu)的“根”與“魂”。具體來說：一是進(jìn)一步落實(shí)黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理的具體要求。制定和完善黨委前置研究討論的重大經(jīng)營管理事項(xiàng)清單并嚴(yán)格落實(shí)。二是持續(xù)探索完善黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機(jī)融合的方式和路徑。研究完善國有機(jī)構(gòu)黨組織與董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)之間的溝通機(jī)制等。三是堅(jiān)持“三為主”的紀(jì)檢監(jiān)察工作格局。全力支持與配合中央紀(jì)委國家監(jiān)委駐集團(tuán)紀(jì)檢監(jiān)察組工作，營造風(fēng)清氣正的工作局面。

　　第二，處理好總部治理、子公司治理、對子公司治理的關(guān)系，以一流總部管理引領(lǐng)一流金融控股集團(tuán)公司治理建設(shè)。

　　金融控股集團(tuán)的公司治理涉及金融控股公司（母公司）自身的治理、子公司（重點(diǎn)管控公司）治理和母子公司治理等三個(gè)不同層面的制度安排。其中，金融控股公司即母公司層面的治理在這三層結(jié)構(gòu)中起核心作用。近幾年，光大集團(tuán)確立了“建設(shè)世界一流金控集團(tuán)”的戰(zhàn)略藍(lán)圖，按照“權(quán)威總部、價(jià)值總部、創(chuàng)新總部”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，圍繞戰(zhàn)略決策中心、關(guān)鍵資源控制中心、核心價(jià)值建設(shè)中心的功能要求，狠抓“強(qiáng)總部”建設(shè)，在總部治理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和突出短板上下功夫。具體來說：一是健全科學(xué)的決策和授權(quán)體系。決策機(jī)制是企業(yè)最重要的機(jī)制，授權(quán)體系是企業(yè)最重要的體系。近幾年來，光大集團(tuán)不斷優(yōu)化股東大會(huì)、董事會(huì)決策事項(xiàng)，重點(diǎn)在提高決策效率上下功夫，在決策機(jī)制和授權(quán)體系方面日臻完善。二是強(qiáng)化“三重一大”決策機(jī)制，完善總經(jīng)理辦公會(huì)決策清單。堅(jiān)持“三重一大”事項(xiàng)的集體決策，是光大集團(tuán)黨委對中央“三重一大”決策要求的具體貫徹與落實(shí)。清單制清晰明了，有利于清晰各決策主體的授權(quán)分工，便于科學(xué)決策?！扒鍐沃啤狈绞阶咴诹送瑯I(yè)前列，在完善集團(tuán)公司治理機(jī)制方面發(fā)揮了重要作用。三是發(fā)揮好各治理主體的作用。在國有企業(yè)中，黨委會(huì)、股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等不同治理主體都發(fā)揮著重要作用，共同推動(dòng)著企業(yè)改革發(fā)展工作。

　　第三，處理好集團(tuán)治理與對子公司管控的關(guān)系，“一企一策、分類施策”，努力推進(jìn)集團(tuán)治理模式科學(xué)有效發(fā)展。

　　近年來，光大集團(tuán)堅(jiān)持建設(shè)世界一流金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過“做精金融、做優(yōu)實(shí)業(yè)”，持續(xù)打造核心競爭力，“財(cái)富管理”“民生服務(wù)”的特色優(yōu)勢越來越鮮明。具體來說：一是健全集團(tuán)對所屬公司的管控體系。繼續(xù)優(yōu)化總部與子公司的戰(zhàn)略定位，督導(dǎo)子公司對其下屬公司的有效管控，合理劃分職責(zé)邊界，優(yōu)化決策授權(quán)流程；積極構(gòu)建覆蓋資本計(jì)量、規(guī)劃、配置和考核的全鏈條資本運(yùn)行管理制度；在人事、投資、品牌字號(hào)管理等重點(diǎn)領(lǐng)域加強(qiáng)管控；梳理管控事項(xiàng)，切實(shí)落實(shí)好集團(tuán)派駐專職董監(jiān)事、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)制度；進(jìn)一步加強(qiáng)對重點(diǎn)企業(yè)的扁平化、穿透式管理。二是推進(jìn)“瘦身健體”和整合重組工作。以“瘦身健體”促進(jìn)集團(tuán)管理優(yōu)化，持續(xù)推進(jìn)法人層級(jí)壓縮和管理層級(jí)壓縮，形成清晰簡明的股權(quán)關(guān)系；探索建立動(dòng)態(tài)股權(quán)管理機(jī)制和低效無效資產(chǎn)預(yù)警機(jī)制，聚焦“財(cái)富管理”“民生服務(wù)”等優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，優(yōu)先投向戰(zhàn)略新興領(lǐng)域，著力打造“光大新名片”。三是以數(shù)字化建設(shè)夯實(shí)集團(tuán)治理基礎(chǔ)。以集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)為例，持續(xù)推進(jìn)覆蓋會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、資本、資金、預(yù)算等七大板塊的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)治理機(jī)制，讓集團(tuán)數(shù)據(jù)連起來、跑起來、用起來和管起來，使數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為金融控股集團(tuán)創(chuàng)新管理模式、夯實(shí)治理基礎(chǔ)的新引擎。

　　第四，處理好效率與風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展與安全的關(guān)系，把風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控建設(shè)作為公司治理的核心內(nèi)容。

　　金融控股集團(tuán)特殊的業(yè)務(wù)特征決定了風(fēng)險(xiǎn)防控極端重要，防范化解各類風(fēng)險(xiǎn)對光大集團(tuán)來說是一個(gè)重大命題。光大集團(tuán)堅(jiān)持完善“三線四墻”，建立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防控全覆蓋體系，打造高質(zhì)量發(fā)展堅(jiān)固屏障。具體來說：一是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)偏好體系建設(shè)。科學(xué)確定集團(tuán)對各類風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)限額，完善風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制，加強(qiáng)關(guān)聯(lián)交易管理，確保符合監(jiān)管要求，形成“自上而下設(shè)計(jì)”與“自下而上把關(guān)”的雙向推動(dòng)，構(gòu)筑起風(fēng)險(xiǎn)管理的安全防護(hù)網(wǎng)。二是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測預(yù)警。建立前瞻性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測預(yù)警體系；加強(qiáng)以重要客戶為中心的集中度管控；創(chuàng)造性地構(gòu)建內(nèi)控動(dòng)態(tài)評(píng)估體系；規(guī)范“光大”商標(biāo)品牌管理，把風(fēng)險(xiǎn)防控關(guān)口前移，提高風(fēng)險(xiǎn)防控體系的前瞻性。三是探索智能風(fēng)控模式。運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和人工智能等技術(shù)，打造自動(dòng)化、智能化的風(fēng)險(xiǎn)管理信息平臺(tái)，促進(jìn)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理由“人控”向“機(jī)控”，再向“智控”轉(zhuǎn)變。

　　第五，處理好公司治理與各項(xiàng)管理制度的關(guān)系，在“體系的一體化、決策的科學(xué)性、監(jiān)督的有效性”上下功夫。

　　金融控股集團(tuán)的治理策略應(yīng)講求合力，不能“只見樹木不見森林”。在實(shí)踐中，光大集團(tuán)著重處理好治理體系建設(shè)與治理能力提升的關(guān)系，有效融合“五種治理體系”和“五種治理能力”，初步形成各司其職、銜接有序的一體化的公司治理體系。

　　一方面，重點(diǎn)抓好五大治理體系建設(shè)。一是集團(tuán)管控體系建設(shè)。完善戰(zhàn)略管控機(jī)制，把控戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)度，強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。二是業(yè)務(wù)發(fā)展體系建設(shè)。優(yōu)化“大財(cái)富”“大民生”產(chǎn)業(yè)布局，突出六大E-SBU生態(tài)圈戰(zhàn)略特色，完善E-SBU協(xié)同核心系統(tǒng)和光大云生活超級(jí)APP，發(fā)揮好金融控股集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。三是激勵(lì)約束體系建設(shè)。出臺(tái)鼓勵(lì)干部員工的“光大27條”，深化市場化選人用人制度。加大干部輪崗交流、責(zé)任追究、審計(jì)監(jiān)督工作力度。力爭在股權(quán)激勵(lì)、項(xiàng)目跟投等方面有實(shí)質(zhì)性突破。四是科技創(chuàng)新體系建設(shè)。光大集團(tuán)科技創(chuàng)新實(shí)力快速提升，特別是集團(tuán)總部科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了新突破。五是企業(yè)文化體系建設(shè)。倡導(dǎo)“家園、陽光、崇商、擔(dān)當(dāng)”光大新文化和“有情懷、有質(zhì)量、有特色、有創(chuàng)新、有底線、有口碑、有活力、有責(zé)任”的價(jià)值觀，發(fā)布新的司歌、司旗、司徽，以企業(yè)文化體系建設(shè)激發(fā)全體光大人的經(jīng)營活力。

　　另一方面，重點(diǎn)提升五種治理能力。一是提升班子建設(shè)能力。光大所屬企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部通過履行“一崗雙責(zé)”，堅(jiān)決落實(shí)中央各項(xiàng)重大戰(zhàn)略部署。把制度執(zhí)行的力度和效果作為各級(jí)班子考評(píng)的重要內(nèi)容。二是提升深化改革能力。把推進(jìn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化作為改革重點(diǎn)，以改革助力集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展。三是提升科技創(chuàng)新能力。使集團(tuán)科技創(chuàng)新實(shí)力快速提升，科技賦能顯著提高，創(chuàng)新活力不斷激發(fā)。四是提升督查督辦能力。對于沒有及時(shí)執(zhí)行落實(shí)集團(tuán)重要決策部署的企業(yè)和個(gè)人要嚴(yán)肅追責(zé)。五是提升文化引領(lǐng)能力。讓光大文化外化于行、內(nèi)化于心，讓企業(yè)文化成為推動(dòng)治理效能提升的軟實(shí)力。

　　光大集團(tuán)將勇做金融控股集團(tuán)的“排頭兵”和“試驗(yàn)田”，力爭用兩三年時(shí)間，形成全方位、全過程、全覆蓋、有序銜接的現(xiàn)代化金融企業(yè)公司治理體系。在此基礎(chǔ)上，再用兩三年，推動(dòng)集團(tuán)治理體系和治理能力達(dá)到或接近世界一流水平，成為科學(xué)決策、有效激勵(lì)、嚴(yán)格監(jiān)督的最佳治理實(shí)踐，為構(gòu)建中國特色金融控股公司治理模式做出新的更大貢獻(xiàn)。